Реал Франчайзинг Групп

Карта сайта

+7 (910) 207 77 77

Заказать звонок

Роль руководителя в компании

Особая задача руководителя — «сканирование экрана радара», то есть внимательное наблюдение за всем происходящим в организации. Конечно, часть ответственности за выполнение этой задачи можно разделить между другими людьми, но целиком переложить ее на кого-то нельзя. И хотя все знать невозможно, контроль над проблемными участками, влияющими на жизнеспособность организации, необходим. Нужно стараться постоянно отслеживать мигающие точки экране радара, сигнализирующие об опасности. Причем из всей массы важно уметь выделять именно те точки-проблемы, на которые руководитель может повлиять и которые могут представлять реальную опасность для жизни компании. Безусловно, это очень сложная задача, поэтому при анализе нужно использовать те методы, которые позволяют одновременно разделять и систематизировать все явления и процессы в организации.

Итак, попробуем провести диагностику по основным направлениям развития компании: «цель», «организация», «люди». На что обратить внимание, анализируя цель? Прежде всего, на то, насколько конкретно и четко сформулированы цели и стратегические ориентиры компании. Причем это должно быть ясно для всех, начиная от замов, партнеров и клиентов и заканчивая простыми специалистами и новыми сотрудниками, которые приходят в компанию. Второй важный момент: согласны ли с этими целями люди в компании? Какова степень согласия, которую они не только декларируют, но и проявляют в своем неформальном поведении? И третье — насколько цели компании востребованы рынком, насколько ваш продукт для него привлекателен, гарантирует ли он не только выживание организации, но и ее процветание? Задавать себе эти вопросы и отвечать на них нужно постоянно. Это позволит руководителю отслеживать, а туда ли он движется, идут ли вместе с ним люди, насколько хорошо они понимают, куда идут, и объединены ли они общими нормами и ценностями. И чем значимее, выше, амбициознее цели, тем большее значение приобретает ответ на каждый из этих вопросов.

Затем попробуем проанализировать организацию: а правильно ли все в компании организовано, чтобы обеспечить выполнение цели? С одной стороны, нужно посмотреть, как распределены роли между сотрудниками, насколько работа каждого автономна, в какой степени люди озадачены конкретными делами, достаточно ли этих ролей, функций, цель была выполнена. С другой стороны, важно увидеть, насколько люди объединены, в какой мере согласованы их роли и функции, могут ли они работать как единая команда. Этот баланс дифференциации и интеграции очень важен, и проанализировать его может только сам руководитель. Конечно, он может обсуждать эти проблемы с консультантами, советоваться с менеджерами и т. д., но окончательное решение всегда за ним. Ведь только он с высоты своей позиции может увидеть всю картину целиком, только ему понятно, на решение какой задачи направлена «организация» в данный момент, и он, как никто другой, заинтересован в экономии ресурсов, в том числе и финансовых. А как проверить эффективность структуры? Например, можно проследить, как конкретное, даже достаточно простое решение будет реализовываться на практике. Важно «пройти» весь путь и ответить на вопросы: устраивают ли вас скорость выполнения решения и полученный результат? Какие проблемы, «тромбы» возникли по ходу движения, из-за которых нужные действия не предпринимаются, информация тормозится или вовсе застревает в недрах компании? И тогда станет очевидным, помогает ваша «организация» эффективному продвижению решения или, наоборот, мешает.

Третье направление — люди. Анализируя его, можно задать себе такой вопрос: если бы пришлось вновь набирать людей, взял бы я на борт тех же самых или же испытал облегчение, если бы кто-то «сошел на берег»? А затем можно попробовать встать на позицию сотрудников, хотя бы тех, в которых вы наиболее заинтересованы, и попытаться ответить на вопрос, а хотят ли они сами остаться на борту. Заинтересованы ли они в компании? Хорошо ли им работать с вами? Насколько они себя здесь реализуют? После этого легче будет принять нужные кадровые решения: с кем-то из людей расстаться, а кого-то наделить другими полномочиями, повысить зарплату и т.д.

Итак, лидер — это тот человек, который ведет корабль к цели, стараясь не сбиться с намеченного курса. Но самое сложное, контролируя стратегические, глобальные направления, одновременно обращать внимание и на постоянно вспыхивающие на экране радара точки. Это те мелочи и проблемы, с которыми люди сталкиваются ежедневно и которым глава компании часто не придает значения. Но именно неработающий ксерокс, грязный коврик у входа, необорудованное рабочее место и т.д. и т.п. могут свести на нет серьезные усилия, всерьез пошатнуть веру в лидера: людям начинает казаться, что все разговоры о великих целях, задачах, перспективах - пустой звон, раз реальные проблемы, мешающие работе, не решаются. И иногда для того, чтобы люди поверили в какие-то глобальные изменения и перспективы, нужно поменять что-то на уровне мелочей, не дожидаясь, пока мелкие проблемы исчезнут при решении крупных задач.

Бизнес - это психология

Марина Мелия

Работы по консалтингу

Работы по франшизе

Магазин франшиз

Партнеры

Удобно

Презентационный материал

Интересные публикации

Какие франшизы выбирать во время кризиса и стоит ли выбирать вообще … Несмотря на сложившиеся экономические трудности, специалисты предвещают рост рынку франчайзинга, он не будет столь активным как в 2013 и 2014 годах, но всё же значительного падения активности в...

29-01-2015

Матрица выживания на рынке Технология создания данной матрицы включает в себя два этапа.На первом этапе оценивается ситуация с маркетинговым планированием, даже если этого планирования в компании нет, поскольку она все равно...

29-11-2013

Оценка жизнеспособности бизнес-идей на предприятии На начальном этапе проведения маркетингового аудита внутренней среды на предприятии привлеченные специалисты должны рассмотреть все существующие бизнес-идеи и сделать экспертную оценку их...

29-11-2013

Заказать звонок
Наш менеджер свяжется с
Вами в ближайшее время!